Steuer

Beratung mit Biss: Klartext für die Praxis

Praxis, Porsche, Pleite?

Quelle: © Thorben Wengert/pixelio.de
Quelle: © Thorben Wengert/pixelio.de

Auch wenn der Umsatz anscheinend stimmt, so ist es für den Praxisinhaber doch unabdingbar, die wirtschaftliche Planung und die Liquidität der Praxis kontinuierlich zu beobachten. Nur wer plant und analysiert, kann bei Fehlentwicklungen der wirtschaftlichen Situation rechtzeitig eingreifen und beispielsweise die Steuervorauszahlung anpassen, einen Abrechnungscheck durchführen oder die Personalsituation überdenken.

Viele Zahnärzte kennen das Problem: Mit der Übernahme einer Praxis investiert man einen größeren Geldbetrag und kann mit seiner Tätigkeit beginnen. Das Ergebnis stimmt normalerweise anfangs und die Tilgungen der Kredite können geleistet werden. Es erscheint alles optimal. Der Gewinn des zweiten Jahres ist höher als der des ersten. Doch im Sommer des dritten Jahres trifft dann der Steuerbescheid für die Vorjahre ein und das Finanzamt fordert eine Steuernachzahlung. Jetzt stellt man fest, dass den Konsequenzen der erfolgreichen Praxisentwicklung zu wenig Beachtung geschenkt und eine zu niedrige Steuervorauszahlung geleistet wurde. Nun stehen die Nachzahlung und direkt auch höhere Vorauszahlungen rückwirkend ab dem Jahresanfang an.

Liquiditätsengpässe vermeiden

Diese Situation ist exemplarisch für Liquiditätsengpässe in der Praxis. Die fehlende Liquidität bedroht die Existenz und kann zur Insolvenz führen. Neben zu niedrigen Steuervorauszahlungen können auch zu hohe Privatentnahmen, zu hohe Verbindlichkeiten an Fremdlabore ohne entsprechende Rücklagen, riskante Finanzanlagen oder persönliche Krisen, wie z. B. eine Ehescheidung, die Liquidität und damit die eigene Existenz bedrohen. Doch die meisten Bedrohungen sind absehbar und zu bewältigen. Voraussetzung dafür ist eine professionelle Praxissteuerung. Doch was heißt das konkret? Bezüglich der Praxissteuerung denkt man vielleicht an die Auswertungen und den Jahresabschluss des Steuerberaters. Aber hier zeigt sich schon das erste Problem, denn diese Auswertungen dienen als Unterlage für das Finanzamt oder die Bank und sind Bestandteil des externen Berichtswesens. Dementsprechend sind sie gegliedert und aufgebaut. Auch werden sie diesem Zweck entsprechend selten zeitnah erstellt. Als Steuerungsgrundlage – als Bestandteil eines internen Berichtswesens – sind sie nicht gedacht. Dabei lassen sich Gliederung, Aufbau und Erscheinungsweise dieser Auswertungen entsprechend anpassen.

Internes Berichtswesen aufbauen ...

Wichtig ist zunächst eine zeitnahe Buchung der Belege. Der Prozess des Berichtswesens muss definiert sein. Wer sammelt die Belege? Wann werden sie an den Steuerberater geschickt (oder selbst gebucht)? Wann werden Rechnungen geschrieben? Wann trifft die konkretisierte Auswertung ein? Wann wird diese analysiert (Jour-fixe)?

„Analysieren“ heißt, dass Abweichungen festgestellt und erklärt werden. Dabei bezeichnen „Abweichungen“ hier nicht den Unterschied zwischen dem Vorjahr und dem aktuellen Jahr, sondern den Unterschied zwischen dem aktuellen Jahr und dem aktuellen Plan. Nicht die Blickrichtung „Wo komme ich her?“, sondern „Wo will ich hin?“ ist entscheidend. Dies kann man natürlich nur dann durchführen, wenn man einen konkreten Jahresplan, d. h. einen mit Maßnahmen versetzten Plan, erstellt hat – ein Muss für jede Praxis.

... Ziele im Auge behalten und Maßnahmen prüfen

Nachdem die unterjährige Auswertung analysiert wurde und die Abweichungen entsprechend identifiziert und neue oder korrigierte Maßnahmen definiert sind, muss eine Teamsitzung stattfinden, in der die Maßnahmen – sofern sie nicht den Privatbereich betreffen – besprochen werden. Als Beispiel sei die Umsatzstruktur angeführt, also die Darstellung, womit genau Umsatz generiert wird. Die Positionen des Umsatzes sollten deshalb in den Auswertungen nicht in einer zusammenfassenden Zeile, sondern aufgeschlüsselt angezeigt werden. Sieht man dann, dass z. B. geplante PZR-Umsätze nicht erreicht wurden, so muss man dieser Abweichungsfeststellung direkt eine Maßnahme zuordnen – exemplarisch die Prüfung einer eventuell möglichen Preisanpassung und/oder die verstärkte Information der Patienten durch das Team. Den meisten Analysen, sofern sie denn unterjährig durchgeführt werden, folgen keine konkreten Maßnahmen. Ohne konkrete Handlungsplanung nach dem Schema „Wer? Was? Bis wann?“ ist eine Praxissteuerung aber nicht möglich. Diese definierten Schritte, die mit dem gesamten Team besprochen werden müssen, sollten schriftlich und damit verbindlich festgehalten werden.

Regelmäßige Teamsitzungen sind genauso wichtig wie regelmäßige Treffen mit dem Steuerberater, der als Sparringspartner die gemeinsam erstellte Planung im Blick hat. Diese Zeit ist gut investiert, denn Finanzen lassen sich nicht „zwischen Tür und Angel“ klären. Je mehr ein Steuerberater in der Dentalberatung tätig ist, desto eher kann er eine spezifische Beratung leisten. Man spricht die gleiche Sprache und kennt die branchentypischen Risiken sowie Herausforderungen. Auch ein Benchmarking ist dann möglich. Dieses erlaubt nicht nur den Vergleich mit anderen Praxen, sondern ermöglicht die Feststellung einer Best Practice.

Die Maßnahmen müssen sich auf verschiedene Kennzahlen beziehen. Aufgrund des hohen Fixkostenanteils in einer Zahnarztpraxis ist der Umsatz die beweglichste Größe der Gewinnbeeinflussung. Schnellen Erfolg bringen auch regelmäßige Abrechnungschecks. Ein weiterer Punkt in der Kostenstruktur sind die Personalkosten. Statt zuerst darauf zu schauen, wie man diese reduzieren kann, sollte der erste Blick auf die Auslastung des Personals gerichtet sein. Diese z. B. durch die schon erwähnte PZR oder die Ausweitung der sonstigen Prophylaxe zu steigern ist meist sinnvoller, als Personal freizusetzen. Auch an flexible Zusatzboni sollte man bei einer geplanten Erhöhung der Personalproduktivität denken.

Fazit

  • Abb. 1: Bausteine des Praxiscontrollings

  • Abb. 1: Bausteine des Praxiscontrollings
Es sei zusammengefasst: Wirtschaften heißt Planen – operatives Planen binnen Jahresfrist und strategisches Planen, z. B. binnen einer Fünf-Jahres-Frist. „Operative Planung“ bedeutet, dass man am Jahresanfang eine genaue Vorstellung hat, was für ein Jahresergebnis durch die verschiedenen unterjährigen Maßnahmen erreicht wird (Abb. 1): messbar, realistisch, terminiert. Und wenn man das geplante Jahresergebnis kennt, dann hat man auch eine genaue Vorstellung von der Liquidität am Jahresende. Wirtschaften heißt deshalb, schon am Jahresanfang eine Vorstellung davon zu besitzen, was man am Jahresende auf dem Bankkonto haben wird. Dies ist der wichtigste Punkt. Eine Fokussierung allein auf den Gewinn ist gefährlich. Zwar sollte natürlich ein Gewinn erwirtschaftet werden, aber wichtig ist immer der Blick auf die Liquidität – das gilt für die Praxis ebenso wie für den Privatbereich. Die Grundfrage zu den unterjährigen Ergebnisanalysen lautet zusammenfassend:

  • Was bedeuteten die aktuellen Zahlen und die jetzt definierten Maßnahmen für mein erwartetes Jahresergebnis und für meine erwartete Liquidität am Jahresende?

Konkrete Fragen sind dabei:

  • Muss die Steuervorauszahlung angepasst werden, um eine hohe Nachzahlung zu vermeiden?
  • Wie entwickelt sich meine langfristige Liquidität?
  • Sind Sondertilgungen sinnvoll oder sollten Rückstellungen erhöht werden?
  • Wie wirkt sich die Höhe der Privatausgaben aus?

Eine Praxissteuerung erfordert unterjährige Beobachtung und Analysen, fixe Termine und die Einbeziehung des Steuerberaters sowie des gesamten Teams. Statische Auswertungen sind durch dynamische Auswertungen zu ersetzen, die auch zukunftsbezogene Kennzahlen enthalten, wie z. B. das erwartete Jahresergebnis. Damit ist eine fundierte Steuerung möglich und das Blatt wendet sich zu Praxis, Porsche, Profit.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Karl Alexander Mandl

Bilder soweit nicht anders deklariert: Karl Alexander Mandl


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