Steuer


Kostenreduktion in der Zahnarztpraxis – Teil 2


Im ersten Teil dieses Beitrages stand die oft unterschätzte Bedeutung des Unkostensatzes für den finanziellen Erfolg eines Unternehmens im Fokus. Anhand allgemeiner Grundsätze und konkreter Vorschläge wurden die Möglichkeiten zur Kostenreduktion beim Materialeinkauf, den Praxisräumen oder beim Personal demonstriert. Im Folgenden werden die Bereiche Praxislabor, Großinvestitionen, die sogenannten „Peanuts“ sowie Zinsen und Tilgung besprochen und weiteres Einsparpotenzial aufgezeigt.

 

 

 

 

Praxislabor

  • Abb. 1: „Kleines Praxislabor“: Wer clever ist, reduziert damit spürbar die Fremdlaborkosten.

  • Abb. 1: „Kleines Praxislabor“: Wer clever ist, reduziert damit spürbar die Fremdlaborkosten.
In gar nicht wenigen Artikeln zum Thema „Betriebswirtschaft in der Zahnarztpraxis“ findet man einen geradezu haarsträubenden Fehler: Die Fremdlaborkosten werden von vornherein ignoriert bzw. ausgeklammert, weil sie als Durchlaufposten gelten und angeblich unveränderbar – quasi gottgegeben – seien. Das genaue Gegenteil ist richtig. Gerade bei den Fremdlaborkosten lassen sich große Beträge einsparen, indem ein Teil der Laborleistungen intern, also im Praxislabor, erbracht wird (Abb. 1). Dabei empfehle ich allerdings entschieden nicht die Einstellung eines eigenen Zahntechnikers. Der Techniker im Praxislabor rentiert sich nur für wenige Praxen mit exorbitant hohem Prothetikumsatz und selbst dann bringt er Nachteile mit sich.

Stattdessen empfiehlt sich das sogenannte „Kleine Praxislabor“: Die Arbeiten werden von einer Helferin erledigt, wobei der Chef unterstützt, anleitet und kontrolliert. Im Seminar wird hierzu ein Konzept vorgestellt, das die Implementierung eines Praxislabors in technischer, räumlicher, apparativer, personeller, organisatorischer sowie abrechnungs- und steuertechnischer Hinsicht umreißt – hier fehlt leider der Raum dafür. Prinzip ist die flexible Abwicklung einfacher, aber lukrativer Laborarbeiten: Schienen, Provisorien aller Art, Bissregistrierhilfen, individuelle Löffel, Prothesenreparaturen, kleinere Interimsprothesen und dergleichen.

Auch abgesehen von der reinen Zahntechnik bringt es viele Vorteile, für deren explizite Darlegung wiederum hier der Raum fehlt, wenn Edelmetalle und Prothesenzähne im Praxislabor vorgehalten, aber ggf. durch das Fremdlabor verarbeitet werden. Selbst bei halbherziger Umsetzung kann guten Gewissens ein jährlicher Zusatzgewinn von etlichen tausend Euro durch das „Kleine Praxislabor“ versprochen werden – hinzu kommen viele weitere Vorteile, die man sich geradezu auf der Zunge zergehen lassen könnte. Beispielsweise finden wir hier das einzige mir bekannte Verfahren, das den Praxisgewinn steigert und dabei gleichzeitig niedrigere (!!) Kosten für den Patienten bringt, weil die Praxislabor-Taxen bei Regelversorgungen gegenüber dem gewerblichen Labor um 5 % abgesenkt sind und ggf. Versandkosten wegfallen. Das „Kleine Praxislabor“ passt also in mehrfacher Hinsicht gut in die derzeitige gesundheitspolitische Landschaft und sei daher wärmstens empfohlen.

Großinvestitionen

Wer z. B. eine neue Behandlungseinheit erwirbt, kann durch Preisvergleiche und geschicktes Verhandeln den einen oder anderen Tausender einsparen – das sollte natürlich „mitgenommen“ werden. Trotzdem wird das Einsparpotenzial bei Großinvestitionen allgemein überschätzt: Die neue Einheit wird hoffentlich viele Jahre funktionieren – über diese lange Zeit gesehen relativiert sich der Kostenvorteil. Viel lukrativer sind dagegen kleine Einsparungen bei geringen, aber regelmäßig (z. B. allmonatlich) anfallenden Kosten.

Übrigens zeigt sich bei größeren Investitionen oft eine typische Schwäche unseres Berufsstandes: Das Unternehmertum haben wir nicht gelernt. Also neigen wir dazu, derartige Investitionsentscheidungen nicht aufgrund nüchtern-kaufmännischer Analyse, sondern „aus dem Bauch heraus“ zu treffen. Cave: Ich will nichts gegen Laser oder CEREC-Geräte gesagt haben, aber solche Anschaffungen sollten betriebswirtschaftlich und kaufmännisch solide durchkalkuliert werden. Ist die langfristige Rentabilität gewährleistet? Wenn schließlich doch eine neue Behandlungseinheit fällig wird, sollten Sie nicht bis zur letzten Minute warten, d. h. bis zum endgültigen Zusammenbruch der alten Einheit. Dann verhandeln Sie nämlich unter Zeitdruck, und das schwächt Ihre Verhandlungsposition.

Die sogenannten „Peanuts“

  • Abb. 2: Beispiele für die zu Unrecht unterschätzten „Peanuts“.

  • Abb. 2: Beispiele für die zu Unrecht unterschätzten „Peanuts“.
„Peanuts“ sind definiert als (angeblich) vernachlässigbare Kleinbeträge. In Wirklichkeit sind aber gerade diese vermeintlichen Peanuts die wahren Kostentreiber, wenn solche Kleinbeträge regelmäßig anfallen und sich über Jahrzehnte aufsummieren (Abb. 2).

Auf den Prüfstand gehören natürlich alle regelmäßigen Ausgaben. Als Beispiele seien genannt: Porto, Gebühren (z. B. für Kontoführung), Telefon, Bürobedarf (Papier, Umschläge, Farbbänder, Stifte …), Berufskleidung und deren Reinigung. Wenn Sie zur kritischen Prüfung derartiger Posten (und der Dentalmaterialien, siehe oben) viel Zeit investieren, sind Sie gut beraten: Der Einspareffekt über viele Jahre gerechnet wird sicher höher ausfallen, als wenn Sie stattdessen Patienten behandelt hätten – selbst bei Privatleistungen zum 3,5-fachen Satz. Fortbildung muss sein, aber auch hier gehören die Kosten auf den Prüfstand. Beim Besuch eines Seminars liegt der Kostenschwerpunkt oft nicht in der Kursgebühr, sondern im Praxisausfall – nach Möglichkeit also den Samstag zur Fortbildung nutzen. Fachliteratur ist zweifellos auch nötig, aber Loseblattsammlungen sehe ich ungern: Beinahe unbemerkt finden wir hier unnütze, aber nicht unerhebliche (weil regelmäßige!) Mehrausgaben durch ständige Ergänzungslieferungen. Ein weiteres Stichwort wären Skonti: Man sollte sie bei allen möglichen Gelegenheiten nutzen und auch bei scheinbar „unmöglichen“ Gelegenheiten ungeniert danach fragen.

Zinsen und Tilgung

  • Tab. 1: Rechenbeispiel zur Resttilgungsdauer.

  • Tab. 1: Rechenbeispiel zur Resttilgungsdauer.
Natürlich gehören nur die Zinsen zu den „eigentlichen“ Betriebsausgaben, aber auch Tilgungsraten müssen leider bezahlt werden. Ganz gefährlich wird es bei Überschuldung der Praxis; als Gradmesser dafür gilt die sog. „Resttilgungsdauer“: Das ist das Verhältnis von derzeitigem Schuldenstand zum Cash Flow (Cash Flow = Summe aus Gewinn plus Abschreibung). Ein Rechenbeispiel dazu gibt Tabelle 1. Als gut gilt eine Resttilgungsdauer von 4 Jahren und weniger. Überschuldung dagegen besteht bei Resttilgungsdauern von 7 Jahren oder gar darüber.

Erinnern wir uns an die drei eisernen Grundregeln des erfahrenen Kaufmanns. Erstens: Vorsicht! Zweitens: Vorsicht!! Drittens: Vorsicht!!! Das bedeutet in der Praxis: Keine erdrückenden Schuldenberge anhäufen, sondern lieber klein und bescheiden bleiben, also schrittweise vergrößern und/oder investieren. Gefährlich ist beispielsweise die nur scheinbare finanzielle Entlastung durch das Verlängern der Kreditlaufzeiten ad infinitum. Die folgende Maxime sollte nie verletzt werden: Tilgungsdauer kleiner oder maximal gleich Nutzungsdauer. Sonst wird immer noch die erste Behandlungseinheit abgestottert, wenn bereits die Nachfolgeeinheit installiert und ihrerseits abzuzahlen ist. Beim Thema „Kredite“ schließt sich wieder der Kreis: Die Banken sind leider nicht mehr so großzügig wie früher. Der Praxisinhaber hat viel bessere Chancen bei Kreditverhandlungen, wenn er anhand sauberer Zahlen einen überdurchschnittlich günstigen Kostensatz seiner Praxis belegen kann und wenn er – etwa durch Buchführung in Eigenregie – ein unternehmerisches „Am-Ball-bleiben“ dokumentiert.

Der Verfasser hofft, mit dieser kurzen Tour d’Horizon über die Praxiskosten einige Denkanstöße vermittelt zu haben. Für weitergehende Interessen seien die zugehörigen Ganztagesseminare zu diesem Thema empfohlen. Regelmäßig finden sie sich im Akademieprogramm der Bayerischen Zahnärztekammer. Unregelmäßig finden diese Kurse auch z. B. in Dresden und Potsdam statt; bitte bei den jeweiligen Kammern erkundigen.

Zusammenfassung

  • Abb. 3: Die „Finanz-Fieberkurve“ zeigt die vielfach typische finanzielle Entwicklung einer Praxis, bestimmt durch die Kenngrößen Einnahmen/Umsatz (grün), Betriebsausgaben/Unkosten (rot) und Gewinn (blau). In der Startphase schreibt die Praxis erst ab dem Break-even-Punkt schwarze Zahlen: Die Einnahmen übersteigen die Ausgaben. Die etablierte Phase zeigt bei steigenden Unkosten auch steigende Umsätze und daher ungefähr gleichbleibende hohe Gewinne (a, b, c). In der kritischen Phase stagniert der Umsatz bei weiterhin steigenden Kosten, die Gewinne brechen daher massiv ein (d, e). Der Gewinnrückgang lässt sich eingrenzen, wenn die Kostensteigerung wenigstens verringert werden kann (f). Wenn es gelingt, die Unkosten auch absolut zu senken – und sei es nur geringfügig –, dann erholt sich der Gewinn spürbar (g).

  • Abb. 3: Die „Finanz-Fieberkurve“ zeigt die vielfach typische finanzielle Entwicklung einer Praxis, bestimmt durch die Kenngrößen Einnahmen/Umsatz (grün), Betriebsausgaben/Unkosten (rot) und Gewinn (blau). In der Startphase schreibt die Praxis erst ab dem Break-even-Punkt schwarze Zahlen: Die Einnahmen übersteigen die Ausgaben. Die etablierte Phase zeigt bei steigenden Unkosten auch steigende Umsätze und daher ungefähr gleichbleibende hohe Gewinne (a, b, c). In der kritischen Phase stagniert der Umsatz bei weiterhin steigenden Kosten, die Gewinne brechen daher massiv ein (d, e). Der Gewinnrückgang lässt sich eingrenzen, wenn die Kostensteigerung wenigstens verringert werden kann (f). Wenn es gelingt, die Unkosten auch absolut zu senken – und sei es nur geringfügig –, dann erholt sich der Gewinn spürbar (g).
Die wichtigste finanzielle Praxis-Kenngröße ist der Gewinn, auf den die Höhe des Unkostensatzes einen entscheidenden Einfluss hat. Unsere Betriebsausgaben sind keine „gottgegebenen“ Fixkosten – in jeder Praxis gibt es Einsparpotenziale. Gerade bei hohen Kostensätzen sind solche Einsparungen leicht realisierbar und wirken sich, wie gezeigt, dramatisch gewinnsteigernd aus. Die „Fieberkurve der Praxisfinanzen“ (Abb. 3) veranschaulicht diese Zusammenhänge, aber auch hier steckt der Teufel im Detail. Aus Platzgründen konnte daher nur ein stichpunktartiger Überblick über Kostenreduktionsmöglichkeiten in verschiedenen Bereichen der Zahnarztpraxis erfolgen.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Dr. Dr. Bert L. Karl

Bilder soweit nicht anders deklariert: Dr. Dr. Bert L. Karl



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