Praxisführung


Mitarbeiterführung und Motivation

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Ein motiviertes und gut eingespieltes Team ist der Schlüssel zum Erfolg einer Zahnarztpraxis. Doch für den reibungslosen Ablauf der täglichen Praxisroutine bedarf es einer wirksamen Führung. Die Anforderungen an eine gute Führungskraft sind hoch, zumal es den Vorgesetzten in der Realität oftmals an Erfahrung und dem nötigen Know-how mangelt. Der vorliegende Beitrag erläutert detailliert die wichtigsten Aspekte einer erfolgreichen Mitarbeiterführung, unterstreicht anhand von Beispielen die wichtige Bedeutung einer offenen und klaren Kommunikation und gibt praktische Tipps für einen professionellen Umgang mit Feedback und Kritik.

In der Gründungsphase einer eigenen Praxis gibt es vieles zu beachten, wenn es in die Selbstständigkeit geht: Jetzt sind Sie nicht mehr „nur“ Zahnarzt und Zahnärztin, sondern Unternehmer/-in und Chef/-in. Jetzt tragen Sie nicht nur fachlich die Verantwortung für Ihr Tun, sondern Sie sind nun auch verantwortlich für den wirtschaftlichen Erfolg und für Mitarbeiter, für deren Leistung und für die Teamatmosphäre sowie für das Miteinander im Praxisalltag.

Die Fähigkeit, Menschen zu motivieren und zu Höchstleistungen zu bringen, sie in einem Team zum Wohle der Praxis führen zu können, wird dabei von Führungskräften häufig vorausgesetzt. Nur selten hatten wir allerdings die Chance, Mitarbeiterführung von Grund auf zu erlernen und zu trainieren. Dabei gehört sie in Ihrer eigenen Praxis eindeutig zu Ihrem Kerngeschäft – wer Angestellte beschäftigt, ist in der Hauptsache Führungskraft – und das benötigt eine Menge zeitlicher Kapazitäten.

Vorgesetzt zu sein, ist das eine. Wie aber entwickeln wir uns auch zu einer Führungskraft, die ihre Mitarbeiter erfolgreich führt? Nicht jeder Vorgesetzte ist auch eine Führungskraft.

Gerade als junge Chefin und junger Chef ist es wichtig, das nötige Rüstzeug zu erlangen, um Mitarbeiter im Sinne der Praxisziele führen zu können. Mit Unterstützung eines Praxiscoachs können Sie Ihr Handeln als Führungskraft im Praxisalltag reflektieren und noch bewusster gestalten. Im Mittelpunkt stehen hierbei der Abgleich zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung, Supervision sowie theoretische Überlegungen und vor allem praktische Übungen zu unterschiedlichen Führungssituationen.

Was muss ich als Chef selbst in die Hand nehmen, was kann und sollte ich delegieren? Was ist der Unterschied zwischen „Feedback“ und „Kritik“? Wann und wie nutze ich welches dieser Führungsinstrumente?

Wie kann es gelingen, in solchen Gesprächen ziel- und handlungsweisend, also lösungs- statt problemorientiert vorzugehen? Wie schaffe ich es, trotz aller notwendigen Kritik die Mitarbeiter immer wieder zu motivieren und jeweils neue Perspektiven zu schaffen?

Und wie nehme ich schließlich Einfluss auf die Stimmung im Team? Was kann ich beitragen zu einer guten Teamentwicklung? Woran erkenne ich Konflikte im Team bzw. zwischen einzelnen Mitarbeitern und wie gehe ich in solchen Fällen vor?

Das alles erfordert in hohem Maße Kommunikation, denn „Führung“ ohne Kommunikation ist nicht denkbar. Als Führungskraft sind Sie vor allem Kommunikationsprofi und Beziehungsmanager, denn das Führungsresultat hängt immer auch entscheidend von der Güte der Beziehung ab, die Sie zu Ihren Mitarbeitern aufgebaut haben. Menschen lassen sich besser führen, wenn die Beziehungsebene stimmt – wenn also ein wertschätzender und respektvoller Umgang das Miteinander prägt.

Alles, was wir in der Sache erreichen wollen, gelangt über die „Brücke der Beziehung“ zu den Mitarbeitern: Ein und dieselbe Sache wird viel eher akzeptiert und berücksichtigt, wenn das Verhältnis zum Gegenüber nicht belastet ist. Ist eine Beziehung durch Enttäuschungen, Verletzungen, Unverständnis oder Wut belastet, wird das immer auch negative Auswirkungen auf die Inhalte haben.

Aus diesem Grund ist es eine gute Investition, wenn Sie sich als Führungskraft um eine gute emotionale Ebene zu Ihren Mitarbeitern kümmern – es ist die Grundlage für all das, was inhaltlich letztlich geleistet werden kann. Die Erfahrung zeigt, dass es immer negative Auswirkungen auf die Arbeitsleistung der Angestellten hat, wenn die Beziehungsebene gestört ist.

Gute Gesprächs- und Arbeitsbeziehungen durch professionelle Kommunikation

„Auf dem Ohr bin ich taub ...“

Kennen Sie das: In einem Patientengespräch stellen Sie eine informative Frage und Ihr Gegenüber reagiert plötzlich so verhalten – Arme verschränkt, lehnt sich zurück und meidet den Blickkontakt zu Ihnen. Was ist hier in der Interaktion geschehen?

Oder Sie führen ein wichtiges Gespräch mit Ihrer Mitarbeiterin und ebenso plötzlich wie unerwartet geschieht es: Eben noch munter erzählend, schweigt sie von einer Minute auf die andere in sich gekehrt. Hat das etwas mit Ihnen zu tun? Was haben Sie denn eben gerade gesagt?

Und noch ein Beispiel: In einer Teambesprechung beantworten Sie die Fragen Ihres Teams. Warum nur sind einige der Mitarbeiter heute so aggressiv zu Ihnen? So angriffslustig und teilweise auch gemein haben Sie einige der Teammitglieder zuvor selten erlebt. Liegt das an Ihnen oder an denen?

Drei Beispiele aus dem täglichen Praxisalltag, die deutlich machen, wie störanfällig unsere Kommunikation ist. Es ist alles andere als selbstverständlich, dass wir andere verstehen und von anderen verstanden werden. Zu viele Hindernisse wollen überwunden werden.

Um in Zukunft noch erfolgreicher zu kommunizieren, werden die 4 verschiedenen Ebenen vorgestellt, auf denen wir uns verständigen können:

  1. Sachebene: Zahlen, Daten und Fakten – auf dieser Ebene geht es rein um die sachlichen Informationen. Was sagt mein Gegenüber objektiv aus, als Tatsachenfeststellung, Behauptung oder Meinungsäußerung (unwichtig, ob es Recht hat)?
  2. Beziehungsebene: Auf dieser Ebene drücken wir – häufig nonverbal (körpersprachlich) und paraverbal (Tonfall/Sprechweise) – aus, in welcher Beziehung zu unseren Gesprächspartnern wir uns sehen. Wie sieht mein Gegenüber seine Beziehung zu mir als Zahnärztin/Zahnarzt? Als wen behandelt es mich?
  3. Appellebene: Hier senden wir – oft versteckt – eine Aufforderung an unsere Umwelt, was sie denken, tun, fühlen soll. Was möchte mein Gegenüber bei mir damit erreichen?
  4. Selbstkundgabe-/Selbstoffenbarungsebene: In jeder gesendeten Botschaft an andere Menschen adressiert, offenbaren Sie Ihrer Umwelt auch Informationen über sich selbst. Was sagt der Sprecher über sich selbst? Was erfahren wir über seine Person, seine Stimmung etc.?

Beispiel 1

Sie stellen dem Patienten folgende Frage: „Wie sind Sie denn eigentlich auf diese Idee gekommen?“ 

  • Sachebene: Es geht Ihnen darum, nachvollziehen zu können, wie Ihr Patient zu seinen Gedanken gekommen ist.
  • Beziehungsebene: Sie kommunizieren, dass Sie sich als Berater und Begleiter des Patienten sehen – Sie bieten Nutzen für Ihr Gegenüber. Denkbar wäre auch, dass jemand auf der Beziehungsebene deutlich macht, dass er der große Fachmann ist und der kleine unwissende Patient seine Begleitung so dringend nötig hat. Das würde sich dann in der Mimik und im Tonfall zeigen.
  • Appellebene: Sie appellieren an den Patienten: „Bitte sagen Sie mir doch, wie Ihr Gedankengang aussieht – erklären Sie es mir bitte.“
  • Selbstoffenbarungsebene: Sie offenbaren über sich selbst: „Ich will Sie gern verstehen, lieber Patient. Ich brauche noch Informationen, um Ihnen viel Nutzen bringen zu können.“

Beispiel 2

Im Gespräch sagen Sie zu Ihrer Mitarbeiterin: „Das hast du wirklich wieder hervorragend gemacht, Tanja.“

  • Sachebene: „Das hast du hervorragend gemacht!“
  • Beziehungsebene: „Ich als dein Chef kann und darf dir das so sagen!“
  • Appellebene: „Mach weiter so!“
  • Selbstoffenbarungsebene: „Ich bin wieder einmal begeistert von dir!“ Oder auch: „Da hast du mich wieder einmal positiv überrascht, Mitarbeiterin!“

Beispiel 3

In der Teambesprechung fragen Sie Ihr Team: „Sagt mal, wie oft habt Ihr das eigentlich schon gemacht?“

  • Sachebene: „Wie oft habt ihr das eigentlich schon gemacht?“
  • Beziehungsebene: „Als euer Chef darf ich das doch wissen, oder?“
  • Appellebene: „Sagt es mir!“
  • Selbstoffenbarung: „Mich interessiert das!“

Je nachdem, wie ich es sage, sende ich – gerade auf der Beziehungsebene – unterschiedliche Botschaften: „Als euer Chef darf ich das doch wissen“, oder eben auch: „Merkt ihr denn gar nicht, was für einen Mist Ihr da eben verzapft habt?“ Entweder: „Ich als dein Chef kann und darf dir das so sagen“, oder: „Ich Chef – du nix!“. Neben: „Als Ihr Behandler interessiere ich mich für Sie – wir haben eine gute Arzt-Patienten-Beziehung“,  kann auch deutlich werden: „Na, das müssen Sie mir aber mal erklären, wie Sie auf so eine abstruse Idee kommen konnten.“

Mit einem häufig gehörten Missverständnis müssen wir an dieser Stelle also aufräumen: Es ist unmöglich, nur sachlich zu kommunizieren.

Wie oft sagen wir in einem Gespräch, einer Besprechung: „Nun lassen Sie uns das alles einmal rein sachlich miteinander bereden“ (gerade Männer sagen so etwas häufiger) – was gemeint ist, das wissen wir. Dennoch enthält eine solche Aussage den Irrtum, man könne die anderen 3 Ebenen der zwischenmenschlichen Kommunikation einfach so abschalten und nur den Sachinhalt betrachten. Das geht aber nicht.

Denn jede kleinste Regung im Gesicht, ein kleiner Unterton in der Stimme, ein unkontrolliertes Seufzen oder kaum vernehmbares Ein- und Ausatmen – all das sendet bereits Botschaften außerhalb der Sache. Sowohl beim Sender als auch beim Empfänger schwingen jeweils alle 4 Ebenen mit. Genau das macht das zwischenmenschliche Miteinander so störanfällig – damit aber auch spannend.

Es wird überdies deutlich, dass der Inhalt allein selten für sich spricht. Wir brauchen die Körpersprache und die Mimik, den Tonfall und die Sprechweise, um unserem Gegenüber zu verdeutlichen, wie genau der Sachinhalt unserer Aussage zu verstehen ist. Mit dem Tragen von Mund-Nasen-Bedeckungen wird die tägliche Kommunikation noch einmal zusätzlich auf eine harte Probe gestellt, weil wir diese für das Verständnis so wichtigen nonverbalen Hinweise nicht mehr vollständig erkennen können.

Welche Konsequenzen hat das für Sie als Sender von Nachrichten an Ihre Umwelt?

Achten Sie darauf, was Sie sagen, achten Sie auf Ihre Formulierungen und sensibilisieren Sie sich auch ganz stark dafür, wie Sie etwas sagen: Wie ist der Klang Ihrer Stimme? Wie ist Ihr Gesichtsausdruck?

Die inhaltlich harmlosesten Sätze können bei entsprechender Körpersprache oder bei unangemessenem Tonfall die Kommunikation erheblich stören. Sie kennen den Satz „Der Ton macht die Musik“.

Die Frage: „Wer ist denn auf die Idee gekommen?“ steht und fällt mit Tonfall und Mimik. Wie betone ich? „Wer ist denn auf die Idee gekommen?“ Oder: „Wer ist denn auf die Idee gekommen?“ Oder: „Wer ist denn auf die Idee gekommen?“ Oder: „Wer ist denn auf die Idee gekommen?“ Weiteren Aufschluss gibt die Mimik.

Achten Sie darauf, dass Sie so eindeutig wie möglich, also klar kommunizieren. Verstecken Sie sich nicht hinter der Bedeutungsvielfalt Ihrer Aussagen, sondern geben Sie als Sender bereits Hinweise darauf, auf welcher Ebene – also welchem Ohr – Ihr Gesprächspartner hören soll.

Ich kann sagen: „Du Schatz, hast du gesehen – der Müll ist schon wieder voll.“ Ich kann aber auch deutlicher sagen: „Du Schatz, bist du so lieb und trägst bitte den Müll hinunter?“ Oft verwenden wir im Alltag versteckte Appelle, d.h. wir stellen als Sender eine Sachbotschaft in den Vordergrund („Hast du gesehen – der Müll ist voll“), erwarten aber vom Gegenüber, dass der versteckte Appell herausgehört wird. Streng genommen lautet die Antwort auf die Frage: „Hast du gesehen – der Müll ist voll“, folgendermaßen: „Ja, ich habe es gesehen.“

Und mit etwas mehr Sensibilität und Verständnis: „Ja, ich habe es gesehen – das geht immer schnell, was?“ Aber das ist selten die Reaktion, die Senderin und Sender an der Stelle von uns wünscht. Doch wer nicht klar und deutlich kommuniziert, muss damit leben, dass die Mitmenschen ihren Interpretationsspielraum nutzen.

Deshalb sind zwei- oder mehrdeutige Botschaften Kommunikationsstörer: Menschen, die gern etwas „zwischen den Zeilen“ sagen. Das stört die Interaktion, weil unser Gegenüber sich bei jedem Satz selbst die Mühe machen muss zu ergründen, was genau wir eigentlich wirklich ausdrücken wollten. Auch Ironie fällt in diesen Bereich der Gesprächsstörer: Zu groß ist die Gefahr, dass unser Gegenüber unsere Ironie nicht versteht und somit für bare Münze nimmt, was wir sagen.

Ironisch sollten wir nur dann sein, wenn wir unsere Mimik und unseren Tonfall so bewusst beherrschen und einsetzen können, dass wir damit unmissverständlich Ironie deutlich machen. Wenn wir so überzeichnet sprechen, dass unsere Umwelt die Übertreibung spürt, dann ist es gut. Im Kontakt mit Patienten, Mitarbeitern oder Kollegen, die Sie noch nicht so gut kennen, sind Sie gut beraten, auf Ironie zu verzichten. Zu groß ist die Gefahr, dass Sie auf jemanden treffen, der mit Ihrer Ironie nicht umgehen kann.

So weit zu uns, die wir sprechen und Nachrichten senden. So sehr wir bei unseren gesendeten Botschaften auch darauf achten können, dass unser Gegenüber das Gesagte möglichst in der Art und Weise versteht, wie wir es gemeint haben – Gewissheit gibt es nicht. Denn wie unser Gegenüber hört und empfängt, das beeinflussen wir als Sender zwar mit, aber bestimmen es nicht allein.

So wie wir grundsätzlich mit 4 verschiedenen Mündern sprechen, so hört unser Gegenüber grundsätzlich auf 4 verschiedenen Ohren. Auf welchem Ohr nun schwerpunktmäßig meine gesendete Nachricht gehört wird, hängt neben meiner Sendeweise auch von der Verfassung meines Gegenübers ab: Wie geht es dem Empfänger meiner Botschaft gerade? Welche Erfahrungen hat er in der Vergangenheit mit ähnlichen Situationen und Menschen gemacht?

In welcher Beziehung stehe ich zu meinem Gegenüber – wie sieht er sich im Verhältnis zu mir? Was ist vor unserer Unterhaltung gewesen? All das beeinflusst, welches Ohr beim Hören der Nachricht besonders „groß“ ist. 

Folgende Ohren stehen zur Verfügung:

  • Sachohr: Was steckt an sachlicher Information darin? Wie ist der Sachverhalt zu verstehen?
  • Beziehungsohr: Wie redet der eigentlich mit mir? Wen glaubt er, vor sich zu haben? Wie steht er zu mir? Fühlt er sich mir über-/unterlegen/gleichrangig?
  • Appellohr: Was soll ich tun, denken, fühlen aufgrund seiner Mitteilung? Was erwartet er von mir?
  • Selbstkundgabe-/Selbstoffenbarungsohr: Was ist das für einer? Was ist mit ihm los? In welcher seelischen Verfassung befindet er sich im Moment?

Unsere Beispiele:

1. Auf die Frage: „Wie sind Sie denn überhaupt auf diese Idee gekommen?“ reagiert der Patient – je nach Ohr – unterschiedlich:

  • Sachohr: „Im Gespräch mit Frau Dr. Y. kam mir neulich der Einfall.“
  • Beziehungsohr: „Na hören Sie mal – so weit hergeholt ist das doch nicht.“
  • Appellohr: „Wenn Sie wollen, dann erzähle ich Ihnen das von Anfang an ausführlich.“
  • Selbstoffenbarungsohr: „Interessant, mein Behandler will es ganz genau wissen.“

2. Auf den Satz Ihres Chefs: „Das hast du wirklich wieder hervorragend gemacht, Tanja“ reagieren Sie – je nach Ohr – ebenfalls unterschiedlich:

  • Sachohr: „Danke!“
  • Beziehungsohr: „Das ist nett von Ihnen, dass Sie mich aufbauen wollen“ oder: „Machen Sie es doch erst mal besser, Sie Wichtigtuer!“
  • Appellohr: „Wenn Sie wollen, dann zeige ich es Ihnen – dann können Sie das genauso gut.“ 
  • Selbstoffenbarungsohr: „Er will mich motivieren“ oder: „Er hat wieder schlecht geschlafen und meckert an allem rum.“

3. Auf die Frage Ihres Chefs: „Sagen Sie, wie oft haben Sie das eigentlich schon gemacht?“, reagieren Sie als Teammitglied und Mitarbeiter – je nach Ohr – ebenfalls unterschiedlich:

  • Sachohr: „Das heute war die 4. professionelle Zahnreinigung.“
  • Beziehungsohr: „Meine Güte, ja, das kann doch mal passieren – so dramatisch war es ja auch wieder nicht!“ oder: „Ich bin ein so schlechter Mitarbeiter – Entschuldigung!“
  • Appellohr: „Also, ich kann Ihnen das gerne mal im Detail aufzählen: Im letzten Monat war ja die Frau Mayer bei uns, bei der habe ich …, und 2 Wochen später habe ich bei dem kleinen Müller …, da gab es die Schwierigkeit, dass seine Mutter …“ 
  • Selbstoffenbarungsohr: „Er fragt sich, wie dieser Fehler mir nach der langen Erfahrung noch passieren konnte“ oder: „Oh, oh, Chef ist wieder schlecht drauf – wahrscheinlich hat er gerade Stress und braucht jetzt ein Ventil.“

Professionell und erfolgreich mit Feedback und Kritik umgehen

„Wenn es gut gelaufen ist, dann hören wir oft gar nichts – wenn es etwas zu beanstanden gibt, bekommen wir das sofort aufs Brot geschmiert!“ So oder ähnlich sind die Erfahrungen, die wir im Alltag mit Feedback und Kritik machen.

Dabei stellen sich mehrere Fragen: Was ist eigentlich der Unterschied zwischen Feedback und Kritik? Wer darf (mir) Feedback geben, wer darf (mich) kritisieren? Wie gehe ich professionell und trotzdem souverän damit um?

Und wie äußern Sie Feedback und Kritik so, dass Ihr Gegenüber damit etwas anfangen kann? Viele der Feedbackregeln gelten auch im Kritikgespräch. Der entscheidende Unterschied zwischen Feedback und Kritik liegt in Zielrichtung und Absicht.

Wenn Sie Feedback geben, dann geht es Ihnen nicht in erster Linie um eine Verhaltensänderung bei dem Mitarbeiter, sondern darum, ihn in seiner persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen.

Jede und jeder von uns hat seine „blinden Flecke“ – das können Verhaltensweisen, Redewendungen, Körpersprache und Äußerlichkeiten sein, die uns selbst nicht bewusst sind, andere um uns herum aber sehr wohl wahrnehmen. Wenn Sie darüber ein Feedback anbieten – im Gegensatz zur Kritik wird Feedback nicht ungefragt gegeben –, hat Ihr Gegenüber die Chance, etwas daran zu ändern. Ihr eigentliches Ziel ist im Rahmen eines Feedbacks aber nicht die Änderung des Verhaltens, sondern die Bewusstmachung und Ausleuchtung des blinden Fleckes.

Was Ihr Gegenüber daraus macht, ist seine Sache. So verstandenes Feedback passt zu Ihrer Führungsaufgabe, Mitarbeiter zu fördern, weiterzuentwickeln und zu coachen. Nachfolgend finden Sie die professionellen Feedbackregeln.

Feedback geben

• Feedback zu geben, bedeutet Informationen zu geben darüber, wie ich eine Situation, das Verhalten einer Person wahrgenommen habe. Feedback zu geben, bedeutet nicht, mein Gegenüber zu verändern. Warum gebe ich Feedback?

Was ist meine Motivation für Feedback? Wenn es mir um mein Gegenüber und seine Möglichkeit geht, blinde Flecke zu erkennen, dann bin ich im Rahmen von Feedback unterwegs.

Geht es mir darum, meinen Frust und Ärger über das Verhalten der anderen Person loszuwerden, dann sollte ich es genauso auch nennen und nicht euphemistisch von „Feedback“ sprechen. Geht es mir in erster Linie um eine Verhaltensänderung des Mitarbeiters, sollte ich ein anlassbezogenes Kritikgespräch mit anschließender Zielsetzung für die Zukunft führen.

• Wenn mein Gegenüber es hören kann und hören will

Anders als bei Kritikgesprächen ist und bleibt Feedback ein Angebot, welches der andere annehmen kann oder nicht. Deshalb sollten Sie im Rahmen von professionellem Feedback immer fragen und nicht anderen gegen deren Widerstand etwas aufzwingen.

• Möglichst unmittelbar

So bald wie möglich, d.h. zeitnah, damit für den Mitarbeiter nachvollziehbar, sofern Ihr Feedback sich auf eine konkrete Begebenheit bezieht.

• So ausführlich wie nötig und so konkret wie möglich 

Manche Führungskräfte machen den Fehler, dass sie so ausführlich wie möglich Rückmeldung geben, wenn sie schon einmal dabei sind. Das überfordert aber in aller Regel die anderen.

• Ich beziehe mich auf begrenztes, konkretes Verhalten. Keine moralischen Bewertungen. Kann ich die Situation beschreiben, ohne das Verhalten des anderen (moralisch) zu bewerten?

Wer diese Regel nicht in der Theorie und vor allem in der Praxis beherrscht, der wird kein guter Feedbackgeber. Hier geht es um die Fähigkeit, Wahrnehmungen von Interpretationen und Bewertungen zu trennen. Um Ihren Angestellten sogenannte „blinde Flecke“ – also Unbewusstes – bewusst zu spiegeln, braucht es Menschen, die beschreiben können, was sie gesehen und gehört haben, ohne dieses bereits zu werten.

Diese Fähigkeit hilft Ihnen auch im Kritikgespräch, indem Sie durch Vermeidung vorschneller Bewertungen und Interpretationen verhindern, dass bei dem Mitarbeiter sofort die Abwehrhaltung eingenommen wird, weil er sich vielleicht zu Unrecht von Ihnen bewertet fühlt. Im schlechtesten Fall müssen Sie sogar „zurückrudern“, wenn sich herausstellt, dass Sie das Verhalten Ihres Gegenübers falsch interpretiert haben.

Beispiel:

Sie sehen, dass Ihre Mitarbeiterin während der Behandlung mit den Augen rollt (Wahrnehmung). Sie vermuten, dass sie genervt ist von Ihrem Arbeitsstil (Interpretation) und so reagieren Sie unwirsch und fahren sie an: „Du brauchst gar nicht so mit den Augen zu rollen – ich weiß, warum ich das tue, und außerdem bin ich hier der Chef.“ Besser und professionell wäre es, wenn Sie – bevor Sie reagieren – zunächst einmal überprüfen, ob Ihre Interpretation stimmt.

Das tun Sie am besten dadurch, dass Sie Ihrem Gesprächspartner das spiegeln, was Sie bei ihm wahrgenommen haben und dann nach dessen Bedeutung fragen: „Du Uschi, während der Behandlung von Herrn Brandt hast du so mit den Augen gerollt, was war denn los? Wie darf ich das verstehen?“

Denn es ist auch möglich, dass Uschi sich über ihre eigene Schusseligkeit geärgert hat oder über etwas, was sie im Nachbarzimmer gehört hat, sodass ihr Augenrollen überhaupt nichts mit Ihrem Verhalten als Chef zu tun hat. Deshalb tappen Sie nicht in die Interpretationsfalle und differenzieren Sie deutlich zwischen Wahrnehmung, Vermutung/Interpretation und Reaktion. Genau das findet in der nun folgenden Feedbackregeln seinen Niederschlag:

  1. Ich teile Wahrnehmungen als „meine“ Wahrnehmungen, Vermutungen als „meine“ Vermutungen und Gefühle als „meine“ Gefühle mit. Eigene Wahrnehmung, meine Vermutungen über die andere Person und die Wirkung auf mich als Betroffenen deutlich trennen.
  2. Ich berücksichtige die Aufnahmekapazität des anderen und äußere mich kurz, klar und verständlich.
  3. Feedback enthält auch gerade positive Gefühle und Wahrnehmungen.

An dieser Stelle überlegen Sie bitte einmal, wie oft Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter loben. Wenn ich zum Praxiscoaching bei Ihren Kolleginnen und Kollegen vor Ort bin, höre ich meistens von den Mitarbeitern, dass sich Lob und positive Rückmeldungen in Grenzen halten. Und die meisten Chefinnen und Chefs geben selbstreflektiert zu, dass Sie „wahrscheinlich zu selten loben“.

Wenn etwas nicht so läuft wie gewollt, dann lassen kritische Rückmeldungen in aller Regel nicht lange auf sich warten und so entsteht in den meisten Praxen ein Ungleichgewicht zwischen positiven und weniger positiven Rückmeldungen. Die Bedeutung von Lob und Anerkennung für die Arbeitsmotivation der Angestellten zweifelt heute niemand mehr ernsthaft an – allein die Umsetzung im Praxisalltag sieht häufig sehr dürftig aus.

• Sogenanntes „Sandwichprinzip“: Was hat mir gefallen? Was hätte ich mir gewünscht? Was hat mir noch gefallen?

Diese Regel kann Ihnen zur Übung dieser „Kultur von Lob und Anerkennung“ dienen. Bevor Sie Ihre Mitarbeiter kritisieren, überlegen Sie zunächst einmal, was konkret Sie auch anerkennend hervorheben können.

Im Privatleben raten uns Paartherapeutinnen und -therapeuten dazu, für jede Kritik an unserem Partner 5 positive Rückmeldungen zu suchen und zu kommunizieren. Viel Kritik und wenige Anerkennung führen gerade in langjährigen Beziehungen häufig zu einem dicken Minus auf dem Beziehungskonto.

Feedback bekommen

Was können Sie nun beachten, wenn Sie als Chefin oder Chef von Ihren Mitarbeitern Feedback erhalten (weil Sie es gewünscht haben und dafür offen sind)?

• Wenn ich Feedback bekomme (und es bekommen will), höre ich zunächst ruhig zu und versuche nachzuvollziehen, was mein Gegenüber empfunden hat.

Eine weit verbreitete Unart ist es, den Feedbackgeber während seiner Ausführungen zu unterbrechen und gleich in die Verteidigung zu gehen. Wer Feedback als Angriff versteht, sollte sich fragen, woran das liegt: Bin ich nicht bereit, mich – auch kritisch – hinterfragen zu lassen?

Interessiert es mich nicht, welche blinden Flecke ich habe, die meine Umwelt aber durchaus wahrnimmt? Oder hat mein Gegenüber sich möglicherweise nicht an die Feedbackregeln gehalten und macht es mir deshalb schwer, konstruktiv und professionell damit umzugehen?

• Wenn ich etwas nicht verstanden habe, dann – und nur dann – frage ich sofort nach. Denn: Feedback ist als Information zu verstehen, die mir die Möglichkeit gibt zu erfahren, wie andere mein Verhalten wahrnehmen. Dies ist eine große Chance. Deshalb brauche ich mich auch nicht zu erklären oder zu rechtfertigen. Im Gegenteil, ich darf mich dafür bedanken, dass jemand sich die Mühe macht, mir ein Feedback zu geben.

Mit diesem letzten Punkt haben wir noch einmal auf den Punkt gebracht, was „Feedback“ ist und was nicht. Dementsprechend sollte auch unser Umgang damit aussehen.

Was muss nun gegeben sein, damit Sie nicht Feedback geben, sondern sich entscheiden, ein „Kritikgespräch“ zu führen?

Das vorrangige Ziel für ein Kritikgespräch ist – im Gegensatz zum Feedbackgespräch –, eine Verhaltensänderung herbeizuführen. Während es beim Feedback im Ermessen Ihres Gegenübers liegt, was sie oder er daraus macht, führen Sie ein Kritikgespräch klar mit der Zielsetzung, dass das von Ihnen Angesprochene auch tatsächlich berücksichtigt und umgesetzt wird. Im Folgenden noch einige Tipps für den professionellen und angemessenen Einsatz von Kritik.

Wenn Sie ein Kritikgespräch führen

• Suchen Sie nach einem positiven, angemessenen Gesprächseinstieg. Signalisieren Sie Kooperationsbereitschaft und Offenheit. Vermeiden Sie konfrontative, pauschale Verurteilungen und moralische Bewertungen. Sprechen Sie von sich, also per „ich“ und nicht per „man“ oder per „wir“.

Es ist dringend zu empfehlen, dass Sie Lob und Kritik nicht vermischen. Beides hat seinen Platz, aber nicht in einem gemeinsamen Gespräch. Entweder das Lob wird abgeschwächt oder die Kritik kommt nicht richtig an. Positiver Gesprächseinstieg heißt hier also nicht inhaltliches Lob, sondern ein nettes persönliches Wort, ein Dank und die Aussicht auf ein konstruktives Gespräch: „Danke Uschi, dass du dir jetzt noch etwas Zeit nimmst – mir ist eine gute Atmosphäre wichtig und ich schätze unsere Offenheit –, deshalb möchte ich noch kurz etwas ansprechen, was mich heute gestört hat.“

• Denken Sie an die Feedbackregeln. Kritisieren Sie nur einzelne Verhaltensweisen, nie die ganze Person.
• Nennen Sie die Kritikpunkte beim Namen, wenn auch vorsichtig. Gehen Sie nicht davon aus, dass andere erspüren, was Sie meinen.

Hier noch einmal der Verweis auf die Aufgabe einer klaren Kommunikation mit möglichst wenigen Interpretationsspielräumen für weniger Missverständnisse.

• Hören Sie sich auch die Gegenmeinung an. Sie können Verständnis signalisieren (das ist nicht Einverständnis).

Für Ihre Mitarbeiter ist es sehr wichtig, dass sie ihre Sicht der Dinge, ihre Empfindungen und Gefühle auch äußern dürfen und dabei gehört werden.

• Sprechen Sie gemeinsam und konstruktiv über Verhaltensalternativen, Lösungsmöglichkeiten, vorläufige Übergangslösungen, Vereinbarungen für die Zukunft.

Viele Kritikgespräche im Berufsalltag zeigen deshalb keinen Erfolg, also keine nachhaltige Verhaltensänderung, weil es am Ende des Gesprächs keine Abmachung, keine konkrete Vereinbarung für die Zukunft gibt. Viele Führungskräfte führen durchaus Gespräche, aber ohne konkret mit dem Gegenüber zu verbleiben, nützen auch die schönsten Gespräche nicht viel.

Außerdem empfehle ich Ihnen ein sogenanntes „Folgegespräch“: Nach der gemeinsamen Vereinbarung im Gespräch stellen Sie ein „Folgegespräch“ in Aussicht – einige Wochen später –, um miteinander zu beurteilen, ob das Gespräch gefruchtet hat. Viel zu häufig gerät das Besprochene wegen zu viel Stress im Tagesgeschäft auf beiden Seiten in den Hintergrund.

Verabreden Sie sich deshalb gleich fest zu einem weiteren Termin, in dem die Umsetzung geprüft wird. Ist Ihr Mitarbeiter auf dem richtigen Weg, dann wird es höchste Zeit, im Folgegespräch genau das anzuerkennen und zu loben. Ist seit dem Kritikgespräch zu wenig oder gar nichts passiert, wird es ebenfalls höchste Zeit, dranzubleiben und den Mitarbeiter erneut darauf anzusprechen.

Wenn Sie konkrete Vereinbarungen treffen, Folgegespräche führen und „dranbleiben“, können Sie sich von vielen anderen Führungskräften positiv absetzen. Damit zeigt sich auch, dass ein Kritikgespräch das bessere Führungsinstrument ist, wenn Sie zeitnah Verhaltensänderungen bewirken wollen.

Feedback dagegen ist ein hervorragendes Führungsinstrument, um Mitarbeiter zu coachen und weiterzuentwickeln. Jedes zu seiner Zeit und seinem Zweck.

• Betonen Sie am Schluss das Gemeinsame bzw. die positive Bedeutung, die das Gespräch für Sie hatte. 

Soweit der Ablauf eines professionellen Kritikgesprächs. Generell empfiehlt sich folgende Regel: 

• Sprechen Sie versteckte Kritik an: Fragen Sie konkret nach, wenn Ihnen das Verhalten eines anderen seltsam vorkommt, wenn eine Bemerkung Ihnen feindselig oder in irgendeiner Weise ungewöhnlich erscheint.

Abschließend bleibt festzustellen, dass Sie mit einer offenen, klaren und wertschätzenden Kommunikation im Praxisalltag sowie mit konstruktiven und ehrlichen Feedback- bzw. Kritikgesprächen bereits per se Ihre Mitarbeiter motivieren. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg und Mut machende Erfahrungen damit.

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Peter Edwin Brandt


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