Praxisführung


Marketing rund um Praxisgründung und Praxisabgabe

Die Zeiten, in denen restriktive Beschränkungen z. B. des Heilmittelwerbegesetzes (HWG) den Wettbewerb zwischen Zahnarztpraxen ausgeschaltet haben, sind vorbei. Auch in der Zahnmedizin wird der Wettbewerb zur nachhaltigen Qualitätssteigerung bewusst eingesetzt. In diesem veränderten Markt ist die Eröffnung einer Zahnarztpraxis – egal ob Übernahme oder Neugründung – heute mehr denn je eine unternehmerische und persönliche Herausforderung, der professionell und systematisch begegnet werden muss. Was es hierbei zu berücksichtigen gilt, wird in diesem Beitrag aufgezeigt.

Laut einer Studie der apoBank und des Instituts der Deutschen Zahnärzte (IDZ) von 2014 ist die Übernahme von Einzelpraxen mit 60 % die häufigste Form der Existenzgründung bei Zahnärzten [1]. Die Art der Übernahme bzw. Gründung entscheidet letztlich auch über das unterschiedliche Volumen der Gesamtinvestitionen, sodass zwischen der Übernahme einer Einzelpraxis und der Neugründung durchaus bis zu 100.000 € Differenz liegen können [1].

Die klassische Grundfrage lautet: Übernahme einer bestehenden Praxis oder komplette Neugründung? Zwar gibt es ein paar wenige Unterschiede zwischen beiden Gründungsformen, der Grundstock der wichtigsten Marketingaufgaben ist aber in beiden Fällen ähnlich. Durch die Abstimmung mit dem Abgeber ist die Übernahme marketingtechnisch ein wenig komplexer. Dabei gilt: Beide Seiten sollten die Kommunikationsanforderungen rund um die Übernahme kennen, denn Kommunikation für den Gründer bzw. Übernehmer ist auch Kommunikation des Abgebers.

Für beide Gründungsformen gibt es zunächst ein Für und ein Wider:

  • Wie sind der Standort und das bestehende Patientenklientel?
  • Wie werden die technische Infrastruktur und der Zustand der Praxis sowie der materielle und immaterielle Praxiswert eingeschätzt? Schaffe ich hier etwas komplett Neues und gibt es den Bedarf für mein avisiertes Angebot?
  • Stehen mögliche Renovierungsarbeiten sowie Neuanschaffungen an, die möglichst exakt kalkuliert werden müssen?
  • Welchen Mitarbeiterstamm gibt es (Übernahme) bzw. welchen brauche ich bei einer Neugründung? Wie sind die Qualifikationen? Sind weitere Mitarbeiter einzustellen?
  • Welche Behandlungen werden angeboten bzw. sollen angeboten werden? Welche Behandlungen bieten Wettbewerber im Einzugsgebiet? Sind das Personal und die Behandlungstechnik für die avisierten Behandlungen vorhanden? Sind ggf. Fortbildungen notwendig?
  • Wie sind Prozesse und Aufgabenbereiche, z. B. die Prophylaxe, organisiert und deckt sich die Organisation mit den eigenen Vorstellungen und Vorhaben?

Eine Auswahl von Grundsatzentscheidungen zeigt Abbildung 1.

Marketingplanung: Aufmerksamkeit für die neue Praxis

Praxisstandort, Behandlungskonzept und Personal stehen. Aber wie erfahren die für die Praxis und ihr Behandlungskonzept relevanten Zielgruppen von Ihrer Existenz? Eines ist klar: Jede nicht genutzte Stunde am Behandlungsstuhl ist eine sehr teure Stunde, denn die Kosten laufen, da kein Umsatz und somit abzüglich der Kosten auch kein Gewinn erzielt wird.

  • Abb. 1: Der Weg zur eigenen Zahnarztpraxis.
  • Abb. 2: Phasen der Marketingplanung.
  • Abb. 1: Der Weg zur eigenen Zahnarztpraxis.
  • Abb. 2: Phasen der Marketingplanung.

Die Neugründung einer Praxis unterscheidet sich hier natürlich deutlich von der Übernahme, wo ein „Grundrauschen“ bereits besteht. In puncto Marketing- und Kommunikationsplanung gilt hier das alte Sprichwort: Besser zu früh als zu spät kümmern. Erfahrungsgemäß sollte spätestens 3 bis 4 Monate vor der Praxiseröffnung mit der strategischen Planung für Praxismarketing und Praxiskommunikation begonnen werden. Dabei können aus Marketingperspektive drei Phasen der Praxisgründung unterschieden werden, mit denen jeweils ganz unterschiedliche Marketingaufgaben verbunden sind (Abb. 2).

Klassische Fragen, die es im Sparring mit möglichen internen oder externen Partnern (wie Beratern und Agenturen) sowie dem Praxisabgeber klar und einheitlich in der Pre- Opening-Phase zu beantworten gilt, sind:

  • Was hat der Vorgänger im Bereich Marketing unternommen? Was hat ggf. gut, was nicht geklappt? Bestehen Altverträge oder andere Altlasten?
  • Was kann man sich in puncto Kommunikationsmaßnahmen mit dem Vorgänger/der Vorgängerin budgettechnisch teilen? Was wird aus Sicht des Abgebers „öffentlich“ kommuniziert, z. B. „Danke-Anzeigen“ in der Zeitung, Patientenanschreiben, Plakate und/oder Aufsteller in der Praxis etc.?
  • Welche Praxisphilosophie verfolgt die neue Praxis und für welche (Marken-)Werte stehen ich, mein Team und meine Praxis? Was dürfen Patienten von uns erwarten? Wo sind klare Positionierungsmerkmale, die mich deutlich von meinen (regionalen) Wettbewerbern abgrenzen? Wo und wie mache ich mein Markenversprechen (vor Ort) erlebbar und halte es auch ein?
  • Welche Zielgruppen habe ich für meine Leistungen? Wo sind diese Zielgruppen medial und physisch „unterwegs“ und in welchen Kommunikationskanälen erreiche ich sie? Welche Tonalität der Kommunikation ist zielgruppenadäquat? Bei Übernahmen: Sind diese Zielgruppen bereits in der Praxis vertreten oder sind sie „neu“?
  • Welches Erscheinungsbild soll meine Praxis widerspiegeln, z. B. wie soll mein Praxislogo aussehen? Wie meine Geschäftspapiere und andere Printmedien, damit sie meiner Philosophie Rechnung tragen, konsistent sind und zu meinen Zielgruppen passen? Bei Übernahmen: Wie führe ich das neue Erscheinungsbild ein, um den bestehenden Patientenstamm sukzessive und behutsam umzugewöhnen?
  • Wie differenziere ich die Ansprache von Neu- und Bestandspatienten mit ihren ganz unterschiedlichen Informationsbedürfnissen?
  • Wie muss meine Praxishomepage dafür gestaltet werden? Wer pflegt meine Homepage regelmäßig? Wer sorgt für die Rechtssicherheit aller Inhalte?
  • Welche weiteren (sozialen) Medien wie z. B. Facebook passen zu mir und meinen Zielgruppen? Wann, wie und wer geht das Thema an?

Empfehlungen und Homepage: ein starkes Gespann

Die Bewertung, wie wichtig welches Medium ist und wie das Marketingbudget aufgeteilt werden sollte, richtet sich in erster Linie nach den Zielgruppen und der eigenen Philosophie. Außer Frage steht, dass das mit Abstand wichtigste Medium, das Internet, mit Praxishomepage, ggf. Baustellen- oder Vorschauseite während der Pre-Opening-Phase (Dokumentation von Bau oder Renovierung, „Neugierig-Machen“, bestehende Patienten aufklären und mitnehmen, Übergabe und ggf. gemeinsames Arbeiten mit dem Vorgänger kommunizieren etc.), ortsunabhängigen Animations- und Beratungsanwendungen sowie sozialen und mobilen Medien, genutzt werden muss. Das machen auch die folgenden, ausgewählten Nutzungszahlen der ARD/ZDF-Onlinestudie von 2015 deutlich [2]:

  • 63,1 % der Deutschen (44,5 Millionen) nutzen das Internet täglich (ein Plus von 8 %), bei den Berufstätigen sind es sogar 75,9 %, bei den Azubis (Stichwort Mitarbeitersuche) 94,8 %.
  • Auch 30 % der Ü-60-Jährigen nutzen das Internet täglich, 50 % gelegentlich.
  • 50 % der 14- bis 29-Jährigen nutzen mobiles Internet täglich.
  • 28 Minuten der Internetnutzung werden dabei täglich für die Informationssuche verwendet.

  • Abb. 3: Die Praxishomepage als Drehscheibe der Patientenkommunikation.

  • Abb. 3: Die Praxishomepage als Drehscheibe der Patientenkommunikation.
Innerhalb der Online-Medien spielt die Praxishomepage die wichtigste Rolle. Aber auch in Verbindung mit den anderen Medien, egal ob Printmedien wie Anzeigen oder sozialen Medien wie Facebook, spielt sie als Anlaufstelle, auf die weiter verlinkt wird, eine zentrale Rolle (Abb. 3). Dabei wird die Homepage in den vergangenen Jahren immer stärker auch in Praxisprozesse eingebunden, von der Neupatientenaufnahme bis hin zu Notdiensten und Terminanfragen. Aber auch eine gute Praxishomepage ist nicht alles und kann nur funktionieren, wenn die auf der Homepage (aber auch in allen anderen Medien) aufgebaute Erwartungshaltung (das „Markenversprechen“) im Praxisalltag auch tatsächlich eingelöst wird. Patienten merken bewusst oder unbewusst, ob das Versprochene auch tatsächlich umgesetzt oder sogar übertroffen wird. Das wiederum ist zentrale Voraussetzung für eine Weiterempfehlung, die nach wie vor der wichtigste Hebel für die Neupatientengewinnung ist – wenngleich sie immer noch deutlich zu stiefmütterlich behandelt wird.

Dass die meisten suchenden Neupatienten die Praxis ganz konkret auf eine Empfehlung hin online suchen und „aufsuchen“, belegen eindeutige Nutzungszahlen über viele hundert Praxishomepages: Über 75 % geben einen Namen in der Suchwortkombination mit ein. Eine Feststellung, die sich auch Bewertungsportale zunutze machen, deren Profile bei der Suche mit dem Namen sehr weit oben in den Suchmaschinen angezeigt werden. Ein Grund mehr, den Aufbau der eigenen Online-Medien sowie die Findbarkeit mit dem eigenen Namen vor der Findbarkeit für abstrakte Suchbegriffe entlang der eigenen Schwerpunkte kritisch zu reflektieren und genau zu planen, bevor falsche Schritte gegangen werden. Bei Übernahmen ist insbesondere darauf zu achten, auch den bzw. die Namen der Vorgänger in den Medien ggf. gezielt einzusetzen, um Patienten, die eigentlich zum Vorgänger wollen oder wollten, auf die „neue“ Praxis aufmerksam zu machen.

Zu den Fragenkomplexen „Wie suchen und finden Patienten eine neue Zahnarztpraxis?“ und „Was interessiert Neu- und Bestandspatienten?“ sei auf zahlreiche wichtige Prämissen und Tipps aus früheren Publikationen in der ZMK verwiesen.

Differenzierende Merkmale für die Praxismarkenkommunikation

  • Abb. 4: Felder, in denen Alleinstellungsmerkmale ausgeprägt werden können.

  • Abb. 4: Felder, in denen Alleinstellungsmerkmale ausgeprägt werden können.
Bereits in der Pre-Opening-Phase, parallel zur Gestaltung der Räume und Planung der Behandlungstechnik, kann bewusst auf das Auf- und Ausbauen von Alleinstellungsmerkmalen der eigenen Praxis hingearbeitet werden. Dabei sind die eigenen Stärken (Was kann ich gut? Was mache ich gern?) sowie das regionale Wettbewerbsumfeld (Was machen die anderen Kolleginnen und Kollegen? Wo kann ich mich wie abgrenzen?) realistisch zu berücksichtigen. Auch sollte bei Übernahmen analysiert werden, was bisher in der Praxis angeboten wurde und wo es ggf. Konfliktpotenziale geben könnte, z. B. neue Preise in der Prophylaxe, neue Technik, neue Prozesse in der Beratung usw. Diese Alleinstellungsmerkmale werden in der klassischen Marketinglehre als „unique selling proposition“ oder „unique selling point“ (USP) bezeichnet, also ein Leistungsmerkmal, das sich deutlich vom Wettbewerb abhebt. Was dabei gern vergessen wird: Es sollte verteidigungsfähig und mit einem einzigartigen Nutzenversprechen (vgl. oben auch Markenversprechen) verbunden sein. Typische Felder, in denen Alleinstellungsmerkmale ausgeprägt werden können, sind in Abbildung 4 exemplarisch und nicht abschließend aufgeführt.

Zusammenfassung der fünf wichtigsten Punkte

  1. Die Überlegungen zu Marketing und Kommunikation sollten idealerweise 4 bis 6 Monate vor Gründung starten. Dann kann man vieles richtig einspielen und auch die Phasen vernünftig planen und nutzen. Abstimmungszeit mit einem etwaigen Vorgänger ist unbedingt einzuplanen.
  2. Die Homepage ist das wichtigste Medium und sollte früh (weit vor Eröffnung) online sein. Ggf. helfen übergangsweise Baustellenseiten. Bestehende Homepages der Vorgänger sollten aufgegriffen, ergänzt und/oder auf die eigene neue Homepage weitergeleitet werden.
  3. Der „Kumpel“ macht es zwar günstig, aber nicht erfolgreich. Nahezu alle satteln irgendwann um. Größte Probleme: Fachinhalte, Tempo, „Kümmern“, fehlendes Wissen (in puncto Zahnmedizin, Rechtslage, Markt …).
  4. Wenn die Homepage online ist, geht die Arbeit erst richtig los: Eine regelmäßige Pflege der wichtigsten Kanäle ist unerlässlich. Dazu zählen die Homepage, die Bewertungsportale und ggf. die sozialen Medien. Weitere, neue Kanäle müssen auf Verwendbarkeit geprüft und laufend integriert werden.
  5. Besser vernünftig investieren: Es geht nicht darum, was gebe ich aus, sondern wo hole ich am meisten dabei herein (Return on Investment, ROI). Unter dieser Prämisse sind alle Kanäle auf Nutzbarkeit und Erfolgsaussichten vor dem Hintergrund der individuellen Zielgruppen der Praxis zu prüfen.

Die häufigsten Marketing- und Kommunikationsfallen

  • Es herrscht keine klare Abstimmung mit dem Abgeber. Es muss geklärt sein: Wer macht was, wann und wo? Wie kann Budget geteilt werden? Wie kommunizieren Behandler und Team intern gegenüber den Patienten?
  • Es existiert kein Marketing- und Kommunikationskonzept. Dies ist notwendig und sollte schriftlich fixiert sein – nicht nur für einen selbst ist es sinnvoll, sondern auch später sehr gut für das Team einsetzbar. Bei Übernahmen sollte das Team frühzeitig involviert werden bzw. ein Konzept ggf. sogar gemeinsam erarbeitet werden. Das verringert Widerstände gegen den neuen Chef.
  • Bei Neugründung hat man sich zu spät um Telefonnummer und -anschluss gekümmert; erste Anfragen laufen ins Leere.
  • Das Personal wurde in Bezug auf die Praxisbesonderheiten nicht geschult. Das Team muss wissen bzw. informiert sein, was die eigene Praxis besonders macht und von den regionalen Wettbewerbern unterscheidet.
  • Kommunikationsaktionen wurden zu spät vor der offiziellen Eröffnung eingeplant oder vergessen. Ob nur für „Family & Friends“ oder auch für Patienten – ein Eröffnungsevent und ggf. Anzeigen gehören zum guten Ton und sind ein erster Multiplikator. Bei Übernahmen sind v. a. auch bestehende Netzwerkpartner des Vorgängers zu berücksichtigen.
  • Es sind vor oder auch zur Eröffnung keine Printprodukte (Visitenkarten, Briefpapier etc.) vorgesehen, die die Gäste, Kollegen und ggf. auch die Patienten mitnehmen können.
  • Es existiert noch kein Internetauftritt mit Aufnahmen der neuen Praxis- bzw. Praxisräume, um auf die Praxiseröffnung neugierig zu machen. Wenn die neue Praxishomepage final noch nicht fertig ist, sind evtl. Baustellenseiten hilfreich. Bei Übernahme einer bestehenden Praxis ist eine Weiterleitung und/oder Ergänzung bestehender Praxismedien sinnvoll.
  • Es existiert keine Planung von Kommunikationsmaßnahmen nach der Eröffnung (Nachhaltigkeit fehlt); Maßnahmen rund um die Eröffnung sind nur kurze Impulse.
  • Es herrscht kein klar strukturiertes Praxiskonzept, sodass auch die Kommunikation ungezielt läuft: Wer spricht wann, mit wem, über was? Wer hat welche (Kommunikations-) Aufgaben?
  • Es ist noch kein internes Kommunikationskonzept für die Praxismitarbeiter vorhanden.
  • Es sollten keine Berater (Finanzen, Architektur, Praxisplanung, Recht, Marketing) ohne Branchen-Know-how konsultiert werden. Es gilt: Profis helfen Profis.

Quellen:
[1] https://www.apobank.de/ueber-uns/presse/pressemitteilungen/existenzgruendung-zahnaerzte-2014.html (Stand: 16.02.2016).
[2] http://www.ard-zdf-onlinestudie.de/index.php?id=535 (Stand: 16.02.2016).

Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Dr. Sebastian Schulz

Bilder soweit nicht anders deklariert: Dr. Sebastian Schulz


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