Praxisführung


Die datengetriebene Zahnarztpraxis – mehr Praxiserfolg durch Planung und Kontrolle

05.12.2018

Die Rahmenbedingungen der zahnärztlichen Berufsausübung unterliegen seit Jahren einem drastischen Wandel, aber leider nicht zum Besseren. Diese Veränderungen sind u.a. gekennzeichnet durch eine massive Zunahme der regulatorischen Vorgaben, sei es im Bereich Hygiene (z.B. Validierung), Recht (z.B. Datenschutz, Arbeitsschutz), QM (inzwischen verpflichtend und stichprobenartig geprüft) und vielen anderen Bereichen. Für einen dauerhaften Erfolg und wirtschaftliche Rentabilität rückt neben medizinischen Fähigkeiten auch die unternehmerische Seite immer stärker in den Fokus eines jeden Praxisinhabers.

  • Abb. 1: In der eigenen Praxis ist man nicht nur Zahnarzt von Beruf.

  • Abb. 1: In der eigenen Praxis ist man nicht nur Zahnarzt von Beruf.
    © Dr. Jan Hajtó
Die Anzahl und Komplexität diverser Vorschriften hat inzwischen ein Maß erreicht, das von den Klein- und Kleinstunternehmen „Zahnarztpraxis“ in der Regel nicht mehr fehlerfrei und lückenlos erfüllt werden kann, sofern auch noch die Patienten gut versorgt und der Lebensunterhat der Praxisinhaber bestritten werden sollen. Praxismanagement bedeutet heute einen Vollzeitjob, wird aber von den meisten Zahnärzten „nebenbei“ geleistet. Ein Praxisinhaber (von Beruf eigentlich Zahnarzt) hat heute in seiner eigenen Praxis die Aufgaben einer Vielzahl anderer Berufe zu leisten (Abb. 1). Das Problem dabei: Wir sind Dilettanten, denn wir wurden dafür nie ausgebildet.

Der Zahnarzt von heute: Experte und Manager in einer Person

Die überwiegende Zahl der zahnärztlichen Kollegen hat sich für diesen erfüllenden Beruf entschieden, um Zahnmedizin auszuüben. Damit fallen sie in die Persönlichkeitsstruktur des „Experten“. Ein Experte ist dadurch gekennzeichnet, dass für ihn das gute Ergebnis seiner Arbeit an erster Stelle steht. Daher delegiert er ungern, sondern behält lieber selbst die Kontrolle über seine eigene Arbeit. Er ist von Natur aus fokussiert und konzentriert. Es macht uns nichts aus, 3 Stunden durch ein Mikroskop zu schauen. Wissenschaftlicher Evidenz und Präzision wird ein sehr hoher Stellenwert eingeräumt. Die Effizienz hingegen ist sekundär. Die Luftblase in der Füllung wird entfernt, auch wenn 3 Patienten warten. Und bei einem Experten sind auch dessen Persönlichkeitsmerkmale eher sekundär.

Der „Manager“ hingegen entspricht dem diametral entgegengesetzten Profil. Der Manager macht möglichst wenig selbst, da die Definition von Managen lautet: „dafür sorgen, dass das Umfeld tut, was es soll“. Es werden Aufgaben und Verantwortlichkeiten festgelegt, delegiert und kontrolliert. Der Manager hat keine Scheuklappen, sondern er denkt maximal offen und global. Er muss sich informieren, was in anderen Betrieben, Branchen, Städten oder Ländern passiert. Evidenz ist sekundär, Intuition und Empirie sind die Basis vieler Managemententscheidungen. Selbst hochrangige Manager in Konzernen entscheiden häufig einfach aus dem Bauch heraus. Für den Manager zählt in erster Linie maximale Effizienz. Und schließlich muss ein Manager, um seine Mitarbeiter erfolgreich motivieren und führen zu können, über eine hohe Sozialkompetenz und kommunikative Fähigkeiten verfügen. Diese 2 Persönlichkeitsstrukturen in einer Person zu vereinen, grenzt fast an Schizophrenie oder erinnert an Dr. Jekyll und Mr. Hyde. Tagtäglich werden wir in unseren Praxen mehrmals zwischen diesen Anforderungsprofilen hin und her gerissen. Während einer konzentrierten Behandlung stört alles Unvorhergesehene, was mit Administration zu tun hat, und während wir uns um unsere Praxisorganisation kümmern, stört jeder Schmerzfall oder ungeplante Patient. Diese Doppelbelastung ist es, die uns Praxisinhabern den meisten negativen Stress verursacht. Als Zahnarzt ist mir mein Terminbuch immer zu voll, als Praxisinhaber zu leer.

Das „Unternehmersein“ als integraler Bestandteil einer erfolgreichen Praxisführung

Was ist die Konsequenz? Zum einen sollte sich jeder überlegen, auf welcher Seite seine persönlichen Stärken liegen, und sein Arbeitsumfeld entsprechend organisieren. Das bedeutet insbesondere, alle administrativen Aufgaben zeitlich, personell und organisatorisch möglichst von der Patientenbehandlung zu trennen. Zum anderen sollte man, wenn man sich darüber klargeworden ist, dass man zu den 85% der Zahnärzte gehört, die mehr dem Experten-Typ entsprechen, entweder alle Managementaufgaben – sofern dies einem personell und finanziell möglich ist – andere erledigen lassen (dies ist übrigens einer der objektiven Berechtigungen für größere Versorgungsstrukturen, sprich Praxisketten) oder sich dazu disziplinieren, die Administration nicht als lästiges Übel, sondern als integralen Bestandteil der eigenen Berufsausübung und daher als lösbare Herausforderung zu erkennen. Diese Herausforderungen werden in unserer eigenen Praxis nicht andere (z.B. Berater) für uns lösen. Um erfolgreich zu sein, sollte man den Spaß daran entdecken, auch die unternehmerische Seite mit genauso viel Engagement zu betreiben wie die medizinische. Nichts motiviert dabei mehr als der eigene Erfolg.

In der heutigen Zeit wird es immer schwieriger, auf bequeme oder einfache Weise erfolgreich zu sein. Unsere Gebührenordnung stagniert bei gleichzeitig stetig steigenden Kosten. In der Vergangenheit war Zahnmedizin eine gut bezahlte Dienstleistung mit ununterbrochen hoher Nachfrage und automatischen Patientenzuströmen. Heute sind Patienten informierter (Internet) und wählerischer (Ärztebewertungsportale). Daher müssen Praxisinhaber heute viel mehr tun, als einfach nur ihre Patienten gut zu behandeln, um auf Dauer erfolgreich und mit dem eigenen wirtschaftlichen Ergebnis zufrieden zu sein.

Personalmanagement hat höchste Priorität

Alle Praxen kämpfen heute mit einem massiven Fachkräftemangel (Abb. 2). Das bedeutet, dass ein Praxisinhaber intern in seiner Praxis, die er am besten steuern kann, kontinuierlich daran arbeiten muss, über richtige Strategieentscheidungen und wirksame Optimierungsmaßnahmen diesen Entwicklungen gegenzusteuern. Je nach Praxisprofil können diese Maßnahmen unterschiedlich ausgerichtet sein, aber gemeinsam ist, dass Praxiserfolg geplant und kontrolliert werden kann – und muss. Denn Unternehmer zu sein bedeutet, Menschen und Zahlen im Griff zu haben. Leider empfindet auch die Mehrzahl der Praxisinhaber das Personalmanagement subjektiv als zeitlich belastend oder sehr belastend (Abb. 3). Das ist sehr schade, denn es zeigt, dass dem Personalmanagement kein ausreichend hoher persönlicher Stellenwert eingeräumt wird. Personalmanagement muss eine der Managementaufgaben mit der höchsten Priorität darstellen. Unser Personal ist das eigentliche Kapital der Praxis.

  • Abb. 2: Für die allermeisten Praxen ist es inzwischen extrem schwierig geworden, gutes Personal zu finden (Ergebnis einer eigenen anonymen Online-Befragung von 80 Praxisinhabern 2016).
  • Abb. 3: Die meisten Praxisinhaber empfinden Personalmanagement als zeitlich belastend oder sehr belastend (Ergebnis einer eigenen anonymen Online-Befragung von 80 Praxisinhabern 2016).
  • Abb. 2: Für die allermeisten Praxen ist es inzwischen extrem schwierig geworden, gutes Personal zu finden (Ergebnis einer eigenen anonymen Online-Befragung von 80 Praxisinhabern 2016).
  • Abb. 3: Die meisten Praxisinhaber empfinden Personalmanagement als zeitlich belastend oder sehr belastend (Ergebnis einer eigenen anonymen Online-Befragung von 80 Praxisinhabern 2016).

Anders als z.B. ein Rechtsanwalt sind wir auf umfangreiches Hilfspersonal angewiesen, und jede Praxis kann nur so gut funktionieren und so erfolgreich sein, wie gut das Praxisteam funktioniert. Als Praxisinhaber muss man akzeptieren, dass man der Vorturner ist, und man kann nicht einfach erwarten, dass alle schon ihren Job richtig machen werden, nur weil sie dafür bezahlt werden. Wer darüber klagt, dass sich kein gutes Personal mehr bewirbt, sollte darüber nachdenken, was er denn selbst dafür getan hat oder tut, dass sein eigenes Personal besser wird. Nur wir selbst können in unseren eigenen Praxen unser Personal fördern und weiterbilden. Bezahlte Fortbildung bei gleichzeitiger Freistellung sollte z.B. eine Selbstverständlichkeit sein. Letztendlich können es nur unsere eigenen Mitarbeiter sein, die unsere Praxis auch wirtschaftlich erfolgreich machen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor einer jeden Praxisoptimierung besteht darin, das eigene Team mit ins Boot zu holen, die eigenen Ziele verständlich zu machen und wirksame Methoden zu implementieren, um gemeinsam diese Ziele zu realisieren.

Tagesseminar: Wirksame Methoden zur wirtschaftlichen Optimierung

Ist man demnach als Praxisinhaber willens, sich auch gerne mit den eigenen Zahlen auseinanderzusetzen, ungenutzte Umsatz- und Gewinnpotenziale zu analysieren, diese in Ziele zu fassen und sich die Zeit zu nehmen, mit den geeigneten eigenen Mitarbeitern in konkrete und wirksame Maßnahmen zu übersetzen, so hat nahezu jede Zahnarztpraxis das Potenzial einer wirtschaftlichen Optimierung. Ich selbst habe auf diese Weise in den letzten 5 Jahren sowohl Umsatz als auch Gewinn verdoppelt. Gerne gebe ich die dabei gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen an interessierte Kollegen im Detail weiter. Vorgesehen sind 6 Tagesseminare in verschiedenen Städten. Verschiedene Zahnarztpraxen sind natürlich nur bedingt miteinander vergleichbar und jede Praxis arbeitet unter anderen Voraussetzungen und Standortbedingungen. Daher ist es das Ziel dieses Seminars, allgemeingültige datenbasierte Planungs- und Controlling-Methoden vorzustellen. Welche Zahlen sind relevant und im Alltag praktikabel im Blick zu behalten? Die für eine Umsatzplanung und Controllingmaßnahmen notwendigen Excel-Tabellen werden zur Verfügung gestellt.

Weitere Informationen unter http://hajto.de/fortbildungen/

Termine der Tagesseminare, jeweils samstags von 9:00 bis 17:00 Uhr
06.04.2019 München
04.05.2019 Hamburg
18.05.2019 Frankfurt
01.06.2019 Berlin
20.07.2019 Dresden 

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Näheres zum Autor des Fachbeitrages: Dr. Jan Hajtó