Leitfaden: Konflikte im zahnärztlichen Team erfolgreich klären

Konflikte im Team äußern sich in einer allgemeinen Unzufriedenheit. Verbale und nonverbale Kommunikation der Mitarbeitenden verdeutlichen, dass etwas nicht stimmt.

Es wird über andere geschimpft, hinter deren Rücken gelästert, die Augen gerollt und ggf. das Gesicht verzogen, wenn jemand etwas sagt. Die Leistungsfähigkeit und die Motivation des Teams sind beeinträchtigt, die Patientenorientierung leidet. Außenstehende spüren diese Stimmung im Team. Die Folge können hohe Krankheits- und Fluktuationsquoten sein.

Konflikte rechtzeitig erkennen

Ein Konflikt beginnt meist mit einer kleinen Verstimmung. Ein Beispiel: Eine Kollegin hat einen Diensttausch abgelehnt, obwohl man ihr oft schon Dienste abgenommen hat. Die Kollegin ist hierüber verärgert, spricht dies nicht an, sondern äußert ihren Unmut im Team.

Kommen weitere Ärgernisse dazu, schreitet die Abgrenzung zu der Kollegin voran. Die Kommunikation und das gemeinsame Arbeiten mit ihr werden gemieden. Die vermeintlich benachteiligte Person sucht zudem Verbündete für ihre Sicht, was im Team zu einer Spaltung in zwei Gruppen führen kann.

Oftmals kann der eigentliche Streitauslöser später gar nicht mehr verifiziert werden. Dieser dargestellte Ablauf beruht auf dem Phasenmodell „Eskalationsstufen eines Konfliktes“ von Friedrich Glasl. Der amerikanische Spielfilm „Der Rosenkrieg“ beschreibt die Entwicklung eines Konfliktes von der Verstimmung zum „gemeinsamen Sturz in den Abgrund“ ganz wunderbar.

Es liegt also auf der Hand: Je früher ein Konflikt erkannt und thematisiert wird, desto leichter ist er zu lösen. Die Ablehnung des Diensttauschs in unserem Beispiel direkt anzusprechen, wäre deutlich einfacher, als schlussendlich eine Konfliktklärung herbeizuführen, wenn die Kontrahentinnen bereits nicht mehr miteinander sprechen und das gesamte Team schon Position bezogen hat. Achten Sie deshalb unbedingt auf erste Konfliktanzeichen bei sich und bei anderen und werden Sie aktiv.

Den Konflikt unter 4 Augen klären

Konflikte lösen sich niemals von allein, es sei denn, eine Konfliktpartei verlässt die Praxis. Das ist gerade in Zeiten des Fachkräftemangels keine gute Lösung. An der Konfliktklärung führt also kein Weg vorbei! Über jede Störung in der Zusammenarbeit muss miteinander statt übereinander gesprochen werden.

Wie lassen sich Störungen so ansprechen, dass kein Widerstand und Ärger ausgelöst wird? Statt einer „Du-Botschaft“, wie „Nie tauschst du mit mir den Dienst, obwohl ich dir schon so oft geholfen habe“, ist es hilfreich, den Ärger mit einer „Ich-Botschaft“ im „Powwwerburger“ (die 3 Ws stehen für Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch) anzusprechen (s. Kasten).

Für kleine Ärgernisse und Störungen empfiehlt sich der Powwwerburger. Wenn der Konflikt schon weiter fortgeschritten ist, bietet sich ein Konfliktgespräch an (Tab. 1).

Tab. 1: Leitfaden für ein Konfliktgespräch

Das Gespräch sollte unter 4 Augen und an einem ruhigen, ungestörten Platz stattfinden. Respektvoller und wertschätzender Umgang miteinander ist die Voraussetzung für ein gelungenes Konfliktgespräch.

Konfliktklärung durch Vorgesetzte 

Konflikte im Team können eine große Herausforderung für eine Führungskraft darstellen. Es gilt, diese rechtzeitig zu klären. Hierzu sind die folgenden Möglichkeiten Erfolg versprechend:

1. Den Mitarbeitenden Mut machen, mittels eines Gesprächs den Konflikt selbst zu klären. Unterstützend mit Gesprächsregeln und Gesprächsablauf beraten.
2. Wenn die Konfliktgegner es wünschen, kann die Führungskraft dem Konfliktgespräch beiwohnen und moderieren; dies jedoch ohne Partei zu ergreifen oder einen Schiedsspruch zu erlassen.
   Wichtig: Nicht die Leitung bespricht und debattiert die Ursachen und Auswirkungen, sie schlägt auch selbst idealerweise keine Lösung vor. Viel eher sollen die Konfliktgegner selbst ihre Sichtweisen darlegen und Lösungsvorschläge unterbreiten. Die Führungskraft achtet lediglich darauf, dass das Gespräch sachlich verläuft. Emotionen führen eher zur Eskalation, weil sie nicht verhandelbar und auch für den Gegner nicht unbedingt nachvollziehbar sind.
3. Es kann eine externe Mediatorin oder ein Mediator hinzugezogen werden. Diese Fachkräfte steuern den Bearbeitungsprozess und nehmen selbst eine neutrale und allparteiliche Haltung ein. Die Parteien werden ermutigt, ihre Interessen, Wünsche und Befürchtungen, die oft hinter starren Positionen verborgen liegen, wahrzunehmen und zu artikulieren. Im weiteren Verlauf der Mediation werden konkrete Optionen und Lösungen für die Zukunft erarbeitet, die die Bedürfnisse und Interessen aller einschließen. Diese werden in der Regel in einer Mediationsvereinbarung festgehalten.
4. Eine häufige Ursache für Konflikte ergibt sich aus der Tatsache, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten nicht genau definiert, Erwartungen nicht klar kommuniziert und Zuständigkeiten nicht genau geregelt sind. Zur Konfliktvermeidung sind seitens der Führungskraft Aufgaben und Prozesse zu analysieren und zu beschreiben und ggf. bei Bedarf Veränderungen vorzunehmen.

Wann müssen sich Vorgesetzte in einen Konflikt einschalten?

In manchen Situationen liegt es in der Verantwortung von Vorgesetzten, sich in die Lösung von Konflikten einzubringen, damit diese nicht eskalieren bzw. Schaden rechtzeitig abgewendet werden kann. Solche Situationen bestehen,

• wenn Störungen im Praxisablauf beobachtet werden und der Konflikt außenwirksam wird (Informationen werden z.B. nicht weitergegeben, Patienten werden beeinträchtigt),
• wenn jemand den Vorgesetzten um Hilfe bittet,
• wenn der Teamgeist, die Zusammenarbeit und die Kollegialität gefährdet sind,
• wenn sich Dritte gestört oder belästigt fühlen oder Außenstehende auf Probleme hinweisen,
• wenn eine Verhaltensänderung einer Person festgestellt wird (Demotivation, Leistungsabfall, Rückzug, Aggression, Fehlzeiten, Ausschluss aus der Gruppe),
• wenn arbeitsrechtliche Verstöße vorliegen,
• wenn es zu massiven, auffälligen Auseinandersetzungen zwischen Kollegen kommt.

Das Team klärt den Konflikt

Zur Konfliktklärung und Aufarbeitung bietet sich eine Teambesprechung an. Gute Fragen für die Teamrunde sind: Was macht uns als Team aus, wo sind wir stark? Wo blockieren wir uns, was gelingt uns nicht so gut?

Wenn jeder für sich diese Fragen beantwortet und man sich dann in Kleingruppen austauscht, entsteht eine Themensammlung. Im nächsten Schritt kann das Team Lösungsvorschläge entwickeln oder/und sich auf Teamregeln für die zukünftige Zusammenarbeit verständigen.

Führen unterschiedliche Werte im Team zu Problemen, können diese ebenfalls in einer Teamrunde oder einem Teamtag zum Thema werden. Jeder Mitarbeitende notiert seine 10 wichtigsten Werte im Arbeitsalltag. Von A wie Anerkennung bis Z wie Zuverlässigkeit kann hier alles genannt werden.

Im 2. Schritt diskutiert das Praxisteam über die Einschätzungen und einigt sich auf 10 gemeinsame Werte. Anschließend wird überlegt, inwiefern die Werte im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt werden. Für die Problemwerte trifft das Team Vereinbarungen.

Ein Beispiel: Wenn allen der Wert „Ordnung“ wichtig ist, die gemeinsame Küchennutzung aber ein ständiges Ärgernis ist, lässt sich das vielleicht mit einem Küchenplan lösen. Auch dies ist ein Weg für ein konfliktärmeres Miteinander. Wenn bereits hohe Unzufriedenheit und Negativität im Miteinander auftreten, kann es sinnvoll sein, Teambesprechungen (auch Teamtage, Teamentwicklung, Teamsupervision) von externen professionellen Beratungsfachkräften begleiten zu lassen.

Konfliktprävention: Konflikte nicht eskalieren lassen

Ein Miteinander ohne Konflikte gibt es nicht; jedoch kann man einiges für eine konfliktarme Zusammenarbeit tun:

• Verantwortlichkeiten exakt definieren, Aufgaben und Prozesse eindeutig beschreiben und Erwartungen klar kommunizieren
• Eine gute Feedbackkultur etablieren, in der sich alle Mitarbeitenden trauen, Störungen konstruktiv und ohne Angst vor Konsequenzen anzusprechen
• Regelmäßige, gemeinsame Teamaktivitäten (formelle und informelle Treffen) zum besseren Kennenlernen der Teammitglieder planen. Das fördert das gegenseitige Verständnis und die Toleranz.
• Regelkommunikation durchführen, wie z.B. Teambesprechungen, und über das Miteinander offen kommunizieren
• Als Führungskraft die offene Kommunikation fördern, eine positive Teamkultur schaffen und rechtzeitig in Konfliktfällen aktiv werden
• Respektvoller und wertschätzender Umgang miteinander schaffen ein gutes Arbeitsklima.
• Miteinander statt übereinander reden

Fazit

Konflikte entstehen mit hoher Wahrscheinlichkeit überall dort, wo Menschen miteinander arbeiten. Aber Konflikte sind nicht nur negativ zu sehen, da sie auch ein Problembewusstsein schaffen und den Willen zur Veränderung stärken können. Sie lassen uns andere besser kennenlernen, können zwischenmenschliche Beziehungen bei konstruktiver Klärung des Streits vertiefen und zur Persönlichkeitsentwicklung beitragen.

Ob positive Aspekte eines Konflikts zum Tragen kommen, hängt davon ab, ob Störungen im Team zeitnah direkt angesprochen werden. In manchen Fällen ist es sinnvoll, hierzu externe Unterstützung zu suchen. Rechtzeitige Konfliktklärung erfordert Mut und Zeit, aber der Gewinn ist ein gutes Miteinander im Team.

Quellen:

1) https://www.ingenieur.de/karriere/arbeitsleben/wann-chefs-in-konflikteeingreifen-sollten/
2) Bundesverband Mediation, Webseite

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